KPI已过时，现在牛逼的公司都推崇OKR，什么是OKR？
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由于KPI是对战略目标层层分解所产生的，所以指标都是领导先设计出来，然后不管科学不科学，落到每个人头上强制执行，若是员工做得不好HR就从奖金中扣款。
因此，这些年来员工对KPI怨声载道，公司离职率很高。
之后，他们尝试引入了OKR，结果才短短几个月，试点开展的部门居然没有一个愿意退回到传统的绩效管理方式。
OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法。
它是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理方法，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
O=》指目标：“我们想做什么”。
KR=》指为达成目标的定量描述：“为了完成这个目标我们必须做什么”。
OKR
OKR确实是一种非常高效的绩效管理机制，它以目标为导向，结果与过程并重，更强调员工个体的自主创造性。
1.KPI是外在驱动，OKR属于自我驱动
KPI除了向员工拆分考核指标，还事先规定好你要怎么去完成，并且把结果与绩效奖金挂钩。OKR则是让你了解达成目标的方法，至于怎么去做好这份工作由你自己决定。
2.OKR更具公开性
在OKR体系中，所有的成员都可以随意查询其他成员的目标和KR，这不仅能够自然产生群体监督的作用，还可以合理有效地组建项目团队。
而KPI则更多会在小范围公开，比如说上下级之间、以指标相关的同事之间等。
3.OKR能充分调动员工的创造性
KPI的绩效管理方式通常是预先设定、契约式的，一旦确定不会轻易变更。而OKR的模式则给了员工创造性发挥的空间，关键成果KR就是员工自己提出来的，为了提出自己的KR，员工必须学会思考与沟通。
正如德鲁克说的：我们要用一个“完整的人”，不是把人当做机器或者机器的衍生。
(1)明确O（目标）
“一千个人心中的一千个哈姆雷特”；对待同一件事情一千个人有一千种看法；O的作用就是明确目标，把一千种看法变成一个明确的目标；制定目标的时候，千万不要让目标滞留在中层，而要往下层层进行沟通，让员工认可一致。目标一旦达成共识后，就不会轻易调整了。
设定目标是要有一些挑战的；一般来说，目标值以100分为总分的话，达到60-70是较好的了，这样员工才会不断为公司的目标而奋斗，而不会总是出现期限不到就完成目标的情况。
(2)围绕目标设定好KR（关键成果）
有了明确的目标之后，接下来就需要与之匹配设定好KR，也就是关键成果。一个好的KR需具备以下特点：
1.必须是按这个方向及正确途径做，就能实现目标的；
2.必须具有进取心、敢创新的，多数情况下不是常规的；
3.必须是以产出或者结果为基础的、设定评分标准需要可以衡量；
4.KR不能太多，一般不超过四个；
5.必须是和时间相联系的。
这里需要提醒的是，员工可以在工作的过程中及时调整自己的KR，但都必须服从于原先的O。
(3)定期复盘，确保完成O(目标)
OKR的复盘可以通过定期会议的形式来开展，通常是按月度和季度根据完成指标来复盘修正。
在会议中，各OKR负责人依次回顾自己负责目标的执行情况，包括：
1.OKR总体执行情况，自我打分；
2.各项指标完成的状态，哪些部分没有完成；
3.执行时遇到了什么问题，自己是如何解决的；
4.需要提升与改善的空间，未来OKR规划与设计等。
1.创业型公司
创业型公司的战略目标并不清晰，需要不停的探索来确认，因此运用OKR的管理模式可以帮助管理层不断试错，并通过阶段性的复盘来修正。此外，创业型公司缺人、缺钱、缺知名度，OKR的模式可以使得公司的有限资源更加聚焦。
2.创新驱动型公司
由于OKR具有鼓励创新的特点，所以非常适合互联网、高新技术等创新型公司。华为、百度等企业之所以能成功实施OKR，一个很重要的原因是他们的员工大多是高素质的知识型人才，并且公司也具备这样持续创新的企业文化。而相对而言，那些流水线操作的制造型企业就不一定需要OKR，因为员工的工作目标已经定义得很清楚，完成这些可以量化的指标就足够了。
3.转型变革期的公司
这个时代，变化就是最大的特点，激烈的市场竞争下许多大型企业都开始谋求转型变革，例如百度当时引入OKR，就是基于这样的背景。有位百度的员工曾这样说：“KPI时代，管理层只关心自己的事就够了，现在OKR来了，我们都需要关心公司层面的事，从上到下对齐，公司要扶持哪一个项目，大家得一起干。”
综上所述，OKR确实是一种非常高效的绩效管理机制，它以目标为导向，结果与过程并重，更强调员工个体的自主创造性。但再好的机制与方法也需要拥有合适的土壤。
德鲁克有一句名言：有些人行动不便，活动空间非常小，反而做了很多事情。大多数人行动方便，满世界跑，但一年下来干成的事情实际上非常少。
因此，对于OKR，我相信“效果为王”，期待有更多企业能够认同OKR的价值并让它在实践中开花结果。
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